"모두가 같은 성장 공식을 따를 때, 디마프는 다른 길을 택했습니다?"

법인 첫해 67억, 이듬해 131억. 국내 자사몰 재구매율 50% 이상, 미국에서도 자사몰 중심의 성장. 그런데 디마프의 성장 방식은 일반적인 K-뷰티 브랜드와 조금 달랐습니다.

• 히어로 제품을 빠르게 띄우고, 인플루언서로 확산시키고, 유통 채널을 넓혀 규모를 키우는 대신,
• 고객을 직접 만나 피부를 상담하고, 후기 수만 개를 읽고 제품을 다시 만들고, 문제가 생긴 제품 5천 개를 재생산해 다시 보내고,
• 미국에서도 인플루언서보다 고객을 직접 만나는 것부터 시작했습니다.

보법이 달랐습니다. 이번 세미나에서는 디마프 대표·이사, 마케팅 리드, 글로벌 마케터와 함께 하나의 질문을 파고들었습니다.

디마프는 왜 남들과 다른 선택을 했고,그 선택을 어떻게 성장으로 연결했을까요?

그리고 지금은 그 방식을 한국을 넘어 미국·일본·유럽에서 다시 증명하려 하고 있어요!

1. 유행보다 먼저 묻는 질문, “왜 필요한가?”

디마프의 SKU는 20개가 채 되지 않습니다. 대신 모든 제품에는 하나의 질문이 붙습니다.

“이 제품은 왜 필요한가?”

유행하는 성분이 있다고 제품부터 만들지 않습니다. 고객에게 어떤 고민이 있는지, 왜 그 고민이 생겼는지, 화장품으로 해결할 수 있는 것과 없는 것은 무엇인지부터 봅니다. 그 뒤에야 제품이 나옵니다.

그래서 디마프는 단품보다 루틴을 제안합니다. 씻고, 고민을 해결하고, 수분이 날아가지 않게 잠그는 식으로 각 제품의 역할을 명확히 나눕니다. 출시 후에도 끝나지 않습니다.

대표적인 사례가 ‘만능기초 라이트’입니다.

오리지널 제품의 후기 약 4만 개를 분석하다가 불편함을 느끼는 고객 대부분이 모공이 크고 유분이 많은 피부라는 공통점을 발견했고, 이들을 위한 별도 레시피를 만들었습니다. 고민 → 원인 → 제품 디마프는 이 구조 자체가 쉽게 복제하기 어려운 경쟁력이라고 봅니다.

2. 실패를 숨기는 대신 5천 개를 다시 만들었습니다

디마프가 고객 신뢰를 만든 결정적인 사건 중 하나는 선케어 제품이었습니다. 고객에게 약속했던 수준을 충족하지 못했다고 판단한 뒤, 부정적인 피드백을 모두 모아 제품을 다시 만들었습니다. 그리고 약 5천 개를 재생산해 배송비까지 부담하며 다시 보냈습니다.

수억 원의 손해가 났지만 그 과정도 숨기지 않았습니다. 제품을 다시 만드는 과정과 대표가 좌절하는 모습까지 콘텐츠로 공개했습니다.

“그걸 그대로 보여드린 게 돈으로 살 수 없는 신뢰를 만들었다고 생각해요.”

결과적으로 고객에게 남은 것은 ‘절대 실수하지 않는 브랜드’라는 인상이 아니었습니다.

“여기는 문제가 생겨도 도망가지 않을 것 같다.”

라는 믿음이었습니다. 디마프가 생각하는 신뢰는 완벽함보다 문제가 생겼을 때 어떤 태도를 보이느냐에 가깝습니다.

3. 고객과 가까워지는 일을 마케팅의 중심에 뒀습니다

디마프는 제품만 잘 쓰면 피부가 좋아진다고 생각하지 않습니다. 생활 습관과 행동까지 바뀌어야 한다고 봅니다. 그래서 콘텐츠에서 알려주는 것으로 끝내지 않았습니다.직접 고객이 행동하게 만드는 장치를 만들었습니다.

• 매일 습관을 인증하는 커뮤니티 챌린지
• 고객의 직장까지 찾아가는 오프라인 스킨케어 세션
• 광고 모델보다 실제 고객과 만드는 콘텐츠
• 실제로 제품을 사용하고 피부 변화를 경험한 고객 중심의 인플루언서 관계

AI와 온라인이 관계를 빠르게 대체하는 시대지만, 디마프는 오히려 반대로 갑니다.

더 직접 만나고, 더 오래 관계를 맺는 것.

이런 관계는 빠르게 복제하기 어렵지만 한번 만들어지면 쉽게 대체되기도 어렵습니다.

4. 미국에서도 첫 전략은 ‘사람부터 만나기’였습니다

미국 진출도 거대한 미디어 플랜에서 시작되지 않았습니다. 대표의 질문은 단순했습니다.

“한국에서 사람들의 피부를 바꾼 방식이 미국에서도 통할까?”

그래서 뉴욕으로 갔습니다. 팀원들과 직접 사람들을 만나 피부 고민을 듣고 상담했습니다. 그 경험을 바탕으로 뉴욕 소호에서 약 2주간 팝업을 열었고, ‘K-뷰티 샘플을 나눠주는 팝업’보다 현지에 원래 있던 브랜드처럼 고객을 만나는 방식을 택했습니다.

이 과정에서 단순한 K-뷰티 소비층이 아니라 디마프가 장기적으로 만나고 싶은 고객군이 조금씩 선명해졌습니다. 그리고 이 고객들이 다시 찾아오고 소개하면서 미국에서도 자사몰 중심의 성장 구조가 만들어졌습니다.

디마프가 해외에서 하고 있는 일도 결국 같습니다. 한국에서 먹힌 문구를 번역하는 것이 아니라, 새로운 시장에서 다시 고객을 만나고,그들의 문제를 처음부터 발견하는 것.

5. 남들이 잘되는 채널보다 ‘우리가 잘할 수 있는 방식’을 선택했습니다

미국에 진출하는 뷰티 브랜드라면 보통 PR과 인플루언서 시딩부터 시작합니다. 디마프도 고민했습니다. 하지만 이미 커진 인플루언서 시장에서 같은 방식으로 경쟁하려면 많은 비용이 필요했습니다.

무엇보다 디마프는 설명할 이야기가 많은 브랜드였습니다. 왜 이 제품을 만들었는지, 누가 써야 하는지, 어떻게 써야 하는지까지 이야기해야 했습니다. 남의 채널을 통해 전달하기 전에 우리의 언어부터 만들어야 한다고 판단했습니다. 그래서 인플루언서보다 온드 미디어를 먼저 키웠습니다.

그 결과 미국 계정은 약 1년 만에 7만 명까지 성장했습니다. 핵심은 ‘핫한 채널을 안 한다’가 아닙니다.

남들이 잘된다는 이유만으로 따라가지 않는 것.

우리 브랜드의 강점과 검증 비용을 보고 어디에 집중할지 선택합니다.

6. 숫자로 보면 ‘독특한 방식’에서 끝나지 않았습니다

디마프의 방식이 흥미로운 이유는 철학만 독특해서가 아닙니다. 실제로 숫자로 이어졌기 때문입니다.

특히 주목할 것은 자사몰과 재구매율입니다. 유통 채널을 통해 한 번 팔고 끝나는 것이 아니라 고객과 직접 관계를 만들고, 다시 돌아오게 만드는 구조를 만들었습니다.루틴 세트 구매 비중 46% 역시 의미가 있습니다. 고객이 인기 제품 하나를 산 것이 아니라 “이 브랜드의 방식으로 내 피부를 관리하겠다.”고 선택했다는 뜻이기 때문입니다.

7. 대표의 ‘야성의 본능’을 조직이 실행할 수 있는 언어로 바꿉니다

디마프는 모든 의사결정을 완벽한 계획에서 시작하는 회사는 아닙니다. 대표의 직관에서 출발하는 일도 많습니다. 팀에서는 이를 ‘야성의 본능’이라고 표현하기도 합니다. 하지만 직관만으로 조직이 움직일 수는 없습니다. 그래서 팀은 직관을 가설과 마일스톤으로 번역합니다.

하고 싶은 아이디어를 모은 뒤

• 성공 가능성은 어느 정도인지
• 검증 비용은 얼마나 드는지
• 어디까지 하면 다음 의사결정을 할 수 있는지

를 함께 봅니다. 매출처럼 결과를 바로 약속하기보다 무엇을 검증할지 먼저 합의합니다. 그리고 ‘매출 얼마 만들기’보다 ‘콘텐츠 100개 만들기’처럼 팀이 직접 통제할 수 있는 단기 목표를 둡니다. 결과를 예측하는 조직보다 빠르게 배우는 조직을 만드는 방식에 가깝습니다.

이런 마케터라면, 지금의 디마프가 꽤 재미있을 겁니다

• 이미 답이 정해진 마케팅보다 아직 답이 없는 문제를 푸는 것이 재미있는 사람.
• 남들이 많이 하는 방식보다 왜 이 방식이어야 하는지 먼저 묻는 사람.
• 콘텐츠 한 편을 만드는 것으로 끝내지 않고 "콘텐츠 → 고객 반응 → CRM → 제품 → 오프라인 경험까지" 하나의 성장 구조로 연결해보고 싶은 사람.
• 그리고 한국에서 만든 방식을 미국·일본·유럽에서 그대로 복제하는 것이 아니라, 각 시장에서 다시 고객을 만나며 새로운 답을 찾아보고 싶은 사람.

디마프는 지금까지 남들과 조금 다른 보법으로 성장해왔습니다. 그리고 이제 궁금한 것은 하나입니다.

이 방식이 어디까지 커질 수 있을까?

이미 정해진 K-뷰티 성장 공식을 잘 따라가는 것이 아니라 다음 성장 공식을 하나 더 만들어보는 것. 지금 디마프가 풀고 있는 문제입니다.